Méthode ABC et activité de servuction

Bonjour, je suis actuellement en stage dans le département contrôle de gestion d'un groupe de formation et je m'interroge sur la manière d'obtenir le coût d'un cours... En effet, le coût de revient d'un cours peut varier du simple au double, au regard du nombre de participants, le cours en lui même, le niveaux des élèves...

Dans un premier temps, j'ai tenté de réallouer les différents cost drivers directement sur les cours en utilisant des clés d'allocation mais je me suis vite rendu compte de la faiblesse de mon approche. En effet, il était difficile de savoir à combien s'élevait la part des couts de R&D pour le cours A...

Bref, je m'y suis donc pris autrement: je me suis attelé à obtenir un coût complet par ressources nécessaires aux differents cours. Ainsi notre entreprise dispose de 5 types d'instructeurs, et autant de machines de cours. J'ai donc alloué, au travers de clés de répartition (et prise en compte des prestations réciproques), l'ensemble de mes coûts indirects (support et management, R&D...) et direct sur mes ressources. De ce fait, j'ai obtenu des coûts "chargés" par ressources qui me sont ensuite faciles à utiliser dans le cadre de mon approche costing des différents cours.

Mon approche vous semble-t-elle correct ? Avez vous des conseils à me donner pour mettre en oeuvre le costing d'une activité de servuction ?

Je m'interroge actuellement sur la mise en place d'une matrice faisant évoluer le cout d'un cours en fonction du nombre de particpants. Qu'en pensez-vous ?

D'avance merci.

Pascal

Votre problématique est surtout liée à l'investissement en R&D. En règle générale, la R&D est antérieure à son utilisation. C'est donc comme un investissement qui va s'amortir au fur et à mesure de l'utilisation dans le temps (pas nécessairement en comptabilité générale, mais en tout cas en comptabilité analytique). Prendre en charge de la R&D l'année de l'engagement des coûts n'est pas correct dans une optique analytique, à moins que ce ne soit pas de la vrai "R&D", mais plutôt des frais d'amélioration continue ayant un caractère récurent.

A méditer ...

Pour répondre à Pascal, je voudrais dire OUI, mais malheureusement je ne peux pas car l'ABC/ABM résulte d'une radiographie prélable de l'entreprise en terme d'organisation, de métier, et de finances. Vous nous donnez bien quelques indications, mais porter un jugement qui serait définitif risquerait de vous induire en erreur car nous ne connaissons pas l'entreprise.
Quand vous parler de rechargement réciproque par exemple, on ne sais pas sur quoi portent ces rechargements, et ainsi de suite.

Pour la Servuction, c'est la même chose : radiographie, analyse, développement, résultats ABC, analyse, affinement (ou développements complémentaires), résultats, etc... Donner des conseils trop généraux ne conduiraient à rien de valable.

Désolé, mais bon courrage pour votre projet !

C'est quoi la servuction ?
Je pense que c'est en rapport avec les services pour la production, mais j'aimerais en savoir plus.
Merci.

Si j('ai bien compris et si je puis me permettre,je travaille dans ce secteur d'activité et plus particulièrement dans une organisation qui met en oeuvre et gère une grande complexité de parcours de formation avec des financements divers et variés (chaque individu porte son propre financement cad que le cours n'est pas vendu au meme prix à chaque formé).
Voilà pour le paysage ...
J'ai le sentiment qu'il y a dans vos propos confusion entre cout et recette. Le cout d'une prestation ne varie pas avec le nombre de personnes présentes en face du formateur. La recette oui. L'option que vous prenez me semble en reculepar rapport à la mise en oeuvre d'une analyse fondée sur l'abc. En effet ce que l'on constate depuis de nombreuses années dans les structures de service que sont les organisme de formation c'est que l'acte d'enseignement (le face à face pédagogique) ne représente plus l'essentiel du côut de production (à peine 50% ... voir moins parfois). Les démarches qualité, l'evaluation des formé, la coimplexité des multi-financement, la mise en oeuvre des validations, l'action commerciale ...la facturation de ces prestation etc..., toutes ces charges traditionnellements 'indirectes" imputées à l'acte de formation par clef de répartition ne vous permettra pas de mettre en evidence la pertinence ou non d'ouvrir une formation par exemple.
Cette réponse est un peu rapide elle n'avait comme objet de vous mettre en garde et de vous inviter a identifier clairement les objets de cout, les centres de productions (le ou les centres de formations n'en sont qu'un exemle, l'action commerciale, la facturation ... en sont d'autres). Deux prestations ne vont pas necessairement consommer les même ressources (la negociation commerciale, le nombre de conventions de formation, le nombres de créances ...etc).
Et si j'ai pa sbien compris votre problème, toutes mes excuses ... sinon ... A suivre ...

Je m'interroge actuellement sur la mise en place d'une matrice faisant évoluer le cout d'un cours en fonction du nombre de participants

Pour revenir à la question de Pascal, et la réponse de Patric, il faut bien entendu voir dans quelle type de formation on se situe. On dira que la variation des participants n'a pas d'impact sur le coût si cette variation se situe dans de faibles proportions. Du fait que ce sont des formations sur des machines, je suppose qu'il faut une machine par personne ou pour un groupe restreint. Donc la variation du nombre de participants, si elle devient importante nécessitera de nouveau investissements, ou des formations décalées par rapport aux horaires habituels. Tout ceci est assez complexe à interpréter quand on n'a qu'une partie de l'énoncé. Mais il n’y a pas un impact direct de variation des coûts par participant complémentaire.