argumentation pour la méthode ABC/ABM

Comment argumenter pour la mise en place d'une prestation de mise en place ABC/ABM pour des entreprises qui n'ont pas de culture d'analyse de l'organisation par des référentiels processus, ni de vision global et stratégique du controle de gestion mais qui vous sollicite tout de même pour des problématiques de maîtrises des coûts et d'indicateurs de performance

Votre question est tout à fait intéressante. Néanmoins, elle se rapporte uniquement à l’ABM.
Rappelons que l’ABC est un outil permettant de dégager des informations de 4 types :
1- Rentabilité par cost-object (clients et/ou produits et/ou services)
2- Composante en coûts de chaque cost-object (de quoi est composé chaque cost-object)
3- Connaître et comprendre les « refacturations » internes entre les activités de supports et les activités consommatrices
4- Déterminer des critères de performance et les mesurer
Ces diverses étapes sont propres à l’ABC. On ne parle pas de processus, on ne parle pas d’organisation, on ne parle pas non plus de gestion stratégique. Par contre, on peut connaître de manière précise où les coûts sont engagés, pour quel niveau, comparer ces coûts à ceux d’une offre extérieure (sous-traitance par exemple), etc. On peut mesurer l’évolution des coûts ainsi regroupés par métier et par activité de support, et ceci de période en période. C’est le concept même de l’ABC (de manière très résumée).

L’ABM est une approche plus globale. On va déterminer un ou des objectifs à atteindre. Ces objectifs seront l’objet d’une stratégie de réalisation. Cette stratégie va s’organiser en plans d’actions ayant chacun un ou plusieurs objectifs mesurables. Ces mesures vont être prises par l’ABC, et traitées dans des tableaux de bord permettant à la direction de mesurer la bonne réalisation de chaque plan d’action et de la stratégie globale. Les processus sont les modes opératoires de fonctionnement de l’entreprise. Ils doivent être schématisés et ordonnés pour permettre à l’entreprise de connaître le coût de chaque flux, mais également l’efficacité de chaque activité faisant partie du flux. Un flux peut être déficitaire en terme d’efficacité du simple fait d’une activité provoquant un goulot dans le fonctionnement général de ce processus.

Pour en revenir à votre question, les entreprises ont une culture. Il n’est pas toujours nécessaire de vouloir leur imposer une culture différente, mais il faut faire progresser l’entreprise par petites actions successives les guidant vers une plus grande capacité de réaction . Cette capacité de réaction sera guidée par une meilleure connaissance de la structure et du fonctionnement même de l’entreprise. L’ABC seule est une approche qui va conforter l’entreprise dans le sens qu’elle l’entend : maîtrise des coûts et indicateurs de performance. Dès que la société aura ça en main, il sera plus facile à son conseil de la guider vers l’ABM car les données de base seront structurées dans cette optique. Une politique pourra alors être mise en place en ce sens, et la sensibilisation sera d’autant plus facile que des données analytiques seront disponibles.

Est-ce que ça veut dire que l'ABC est une méthodologie à la carte ?
N'y a-t-il pas un cannevas rigide dans la mise en place de l'ABC ?
Fait-on vraiment de l'ABC/ABM en fonction de critères aussi variables que :
- objectifs stratégiques
- résultats
- analyse des coûts pour réduire ceux-ci
- etc ...

Toute analyse se fait en fonction de l'environnement. Une société de service ne va pas analyser ses marges, ses coûts de la même manière qu'une entreprise industrielle de production, cela semble logique.
La méthode ABC/ABM va s'appliquer de la même manière dans son concept général, mais va toujours être orientée en vue de répondre aux objectifs ou à la stratégie de l'entreprise. Comme PULVAR le signalait, des entreprises peuvent avoir comme objectif annoncé la réduction des coûts et la maîtrise de la performance. En réalité, ce ne sera pas un objectif en soit, mais une manière d'arriver à un objectif peut-être non déclaré comme tel : celui d'être plus compétitif, ou celui de mieux rémunérer les investisseurs par exemple. Il est donc tout à fait possible de développer de l'ABC avec un ABM soit disant non utilisé, mais qui se fera dans la logique de la vue de la direction. L'ABM se fera donc sans qu'on ait forcement réfléchi à la finalité de l'organisation ABC. Ce n'est pas la meilleure manière de travailler, mais c'est le rôle de l'implémentateur de penser plus loin que ce qu'on lui demande, en sachant l'évolution naturelle de l'usage des données générées par la méthode ABC. L'expérience du consultant est essentielle pour ne pas développer un modèle d'allocation des coûts ne permettant pas d'obtenir des informations pouvant être exploitée en terme de stratégie et de gestion des objectifs.

L'ABC n'est pas un modèle rigide, mais sa mise en place demande beaucoup de rigueur. L'organisation des coûts suivra un modèle conceptuel identique dans toutes les entreprises, mais sera personnalisé en fonction des particularités propres de chaque entreprise.

A Pulvar,

Je vous ai envoyé un message privé (voir dans le petit menu d'en-tête)

Merci à vous pour votre question.

FD

Je vous remercie pour vos réponses mais je précise un peu ma problématique

Dans ma question, je parle de culture d'entreprise basée sur des référentiels processus, car pour appliquer la méthode ABC, il faut de toute façon repérer et identifier les attributs des activités, recenser les temps et quantités produites...donc déjà à ce niveau si l'entreprise ne pense pas processus on a du mal à démarrer la méthode
Lorsqu'on a à faire à de petites PME (<100 salariés), on se heute souvent dans la pratique à des systèmes d'organisation dysfonctionnels dans lesquels les flux sont mal maîtrisés, des systèmes peu enclin à se mettre dans une démarche structurante et pourtant les problématiques de contrôle de gestion notamment la maîtise des coûts y sont la préoccupation majeure des décideurs.

Concernant l'objectif d'amélioration de la performance, si l'entreprise n'a pas l'habitude de penser stratégie avec une déclinaison d' objectifs à atteindre sur le plan opérationnel(déployés au niveau de ses processus) et suivis à travers une batterie d'indicateurs organisés dans des tableaux de bord comment peut elle avoir une gestion performante et efficiente?
En théorie, c'est assez simple à exposer mais sur le terrain on se heurte à de fortes résistances car souvent la culture dans ce type de structure veut qu'on passe tout son temps à résoudre les conséquences des difficultés rencontrées et induites par l'absence de stratégie et d'objectifs qu' à la résolution de leurs causes.
Ce sont des difficultés majeures pour le consultant qui est interrogé pour des problématiques de tableau de bord
Peut-on tout de même garder espoir et amener ces petites structures à implémenter des méthodes de controle de gestion tel que ABC, ABM et pourquoi pas ensuite un balanced scorecard pour la partie pilotage couplé à l'abc/abm?
Es-ce utopiste?

Restons simple, et prenons une petite structure qui a évolué et désire maîtriser ses coûts. Les petites structures n'ont en général pas une culture "stratégie" ni une culture "gestion par objectifs". Vous rencontrez le top manager qui se heurte à une mise en place trop complexe qui pourrait choquer ou gêner les opérationnels : "il ne faut pas que ces personnes aient l'impression qu'on les surveille".
Consultant, vous vous heurtez à un mur difficile. Il ne faut pas perdre de vue que la mise en place de l'ABC/ABM, c'est 40 % de technique et 60% de GRH (Gestion des Ressources Humaines). Le premier pas GRH est celui de qui consiste à faire passer un message dans l'intérêt collectif de l'entreprise et accepté par la direction générale. Loin de moi l'idée de vous développer à présent comment faire, ceci n'a pas la place sur ce forum. Ce travail de fond est le rôle d'un coach en entreprise, rôle devant être réalisé par le consultant.
Il existe des moyens de développer l'ABC/ABM sans perturber de manière trop importante le quotidien des acteurs de terrain que sont les opérationnels. Le principal moyen est l'observation, et la déclinaison de l'activité en gammes opératoires. De pratique courante dans l'industrie, des entreprises de services l'utilisent également avec succès. Cette méthode est moins lourde que l'ABC pure et dure. Elle est également moins précise, mais est souvent un grand pas en avant pour les petites structures. Ca permet également d'avancer par étapes successives, sans modifier brutalement le paysage opérationnel dans lequel le personnel d'une entreprise a l'habitude d'évoluer.
Je pense que la Balanced Scorecard est un moyen tout a fait interessant pour une entreprise qui est déjà avancée dans sa démarche qualité.
L'ABC seule par contre est à la portée d'entreprises n'ayant pas spécialement d'organisation analytique des coûts.
L'ABM comme précisé dans un de mes "posts" précédent, est développée sur base d'une structure ABC pensée dans ce sens, même si elle n'est pas déclarée comme telle au début.
Enfin, la performance est un ensemble de mesures. Ces mesures nécessitent impérativement la récolte de données de production, de temps, d'échecs, etc... Tant que l'entreprise n'a pas réalisé l'importance du "return" possible sur cette implémentation, le travail peut se faire sur base de données d'observation. Très vite, une conscientisation prendra place au sein de la direction pour faire évoluer le modèle.
Mon conseil est toujours le même : démarrer simple, amélier ensuite, affiner enfin.
Le monde ne s'est pas fait en un jour, et il faut 20 ans à un enfant pour apprendre la vie. Il en va de même en entreprise, on ne change pas les mentalités, les habitudes et la structure en quelques mois. Il faut laisser le temps de se retourner pour évoluer.

Je prends en cours la discussion que je trouve fort interessante....

J'ai le sentiment que l'implémentationde cette méthode (qui me semble être une méthode très pertinente pour fournir une vision très "accurate" de l'entreprise) peut se heurter à certaines difficultés du fait de sa lourdeur.

De manière générale toutes les méthodologies "process-oriented" sont couteuses en énergie.... mais parfois ellle sont indipensables, car aucune autre méthode ne peut donner les renseignements ni les outils qu'elles procurent.

Il faut savoir ce que l'on cherche et rester pragmatique quand à l'implémentation d'une méthode ABC/ABM, il ne faut pas tomber dans la théorisation.

Pour ma part j'ai le sentiment que la voie de l'efficacité passe par bien entendu tout d'abord la cartographie et la modélisation des activités/processus.

Cette étape qui est déja extrêment riche d'enseignements sur l'entreprise, doit susciter une foultitude de réactions et doit conduitre nécessairement également à la prise d'un nombre important de -bonnes - résolutions. A titre d'exemple, un compte d'exploitation par activité est une source extraordinaire d'interrogations pour le management.

Ensuite je crois que comme dans tout oeuvre il faut laisser "reposer" le tout en laissant le modèle que l'on a bâti fonctionner pendant un certain laps de temps.

A cet égard, l'implémentation d'un lociciel de workflow et de BPM doit être un appui très ;

important, car il devrait permettre de faire remonter énormément d'informations sur les activités et les processus tout en consolidant la vision "process-oriented" de l'entreprise.

Il faut que cette vision devienne naturelle pour les managers, il faut qu'elle soit partie intime de leurs sensation vis a vis de la gestion.

Après la déclinaison de la méthode soit pour l'étude des coûts, les tableaux de bord, l'ABM devient naturelle.

Bienvenu sur ce site.

Il y a beaucoup de vrai dans votre approche. Vous cerner assez bien ce que devrait être l'approche dans des entreprises visant à améliorer la fluidité du processus et sa parfaite maîtrise. Mais on n'agira jamais de la même manière pour une entreprise 100 % industrielle, et pour par exemple une entreprise avec une orientation commerciale, ou de services.

C'est pourquoi avec l'ABC/ABM on ne peut pas généraliser la mise en place de la technique ABC/ABM en se basant uniquement ou obligatoirement sur la cartographie des processus. Cette dernière est surtout basée pour analyser les manquements, les goulots de fonctionnements, les activités sans valeur ajoutées, et/ou déboucher vers des gammes opératoires. Dans beaucoup d'entreprises, ce mode de fonctionnement ne peut s'appliquer car on travail par exemple sur des projets, ou des travaux uniques pour lesquels on doit pouvoir évaluer une rentabilité, et connaître l'implication des charges indirectes liées à chaque projet ou à chaque produit. C'est également vrai dans les entreprises de services. Enfin, dans une entreprise quelle qu'elle soit, l'important est aussi de pouvoir déterminer un prix de revient de production (y compris pour les services). Ce prix est fonction de paramètres variés ayant un poids différent en fonction du service rendu ou du produit fabriqué ou encore du projet sur lequel le travail doit être effectué. L'analyse de la rentabilité est les correctifs éventuels à amener à la liste des prix découle également d'une structure analytique ABC/ABM.

Il ne faut donc pas généraliser l'emploi de la cartographie et des processus comme étant le nœud dans l'élaboration ABC/ABM. C'est le cas pour beaucoup d'entreprises, mais n'oublions pas que chaque entreprise est différente et que l'ABC/ABM s'adaptera à toutes les entreprises de manière individualisée. J'insiste donc sur le fait qu'il n’existe pas un canevas unique de mise en place de la technologie dans une entreprise.